Os 20 Mandamentos da Boa Gestão

Os 20 Mandamentos da Boa Gestão
14 de outubro de 2009 às 00:10
Por Fernando Portella - www.administradores.com.br



Essas são algumas dúvidas que volta e meia tiram o sono de qualquer profissional. Algumas delas são fáceis de solucionar, outras, no entanto, demandam muito esforço. Para facilitar um pouco este trabalho, desenvolvemos ao longo de nossa carreira profissional os 20 Mandamentos da Boa Gestão.


São ideias e soluções capazes de nortear a trajetória em tempos de crise, que mesmo que muitos digam que já passou, ainda afeta o dia a dia das companhias ao redor do mundo. Embora o talento prevaleça, uma gestão competente ainda é primordial. Ao adotar estas regras um gestor pode garantir além do próprio sucesso, maior rentabilidade para sua empresa, fazendo com que ambos passem pela crise sem solavancos. São elas:


1 - O mercado é absoluto: acompanhe o concorrente, mas não necessariamente siga-o.


2 - Cash is king. Jamais esqueça.


3 - Retorno sobre o capital investido será sempre cobrado. Só você será culpado se o "payback" não aparecer.


4 - Somente lucros constantes e crescentes preservam uma relação sustentada entre executivos e acionistas.


5 - Seja político, mas não faça política na empresa.


6 - A decisão sempre é financeira. Mesmo sendo estratégica, ela tem que ser respaldada por base quantitativa.


7 - Seja cuidadoso, mas transparente.


8 - Preserve sempre o brilho nos olhos.


9 - Domine os números de sua área.


10 - Entenda sempre o modelo econômico e os fatores críticos de sucesso do negócio/setor que dirige.


11 - Faça sempre o crivo das questões fiscais e legais que suportam suas decisões. Entenda o risco, mas não tenha medo de tomar a decisão.


12- Nunca abra mão dos juros. Renegocie o principal, nunca os juros.


13 - Não diga não aos acionistas, diga que é prematuro.


14 - Não leve problemas aos acionistas. Leve um diagnóstico claro do problema, sua recomendação para solucioná-lo, os resultados esperados e um plano de ação.


15 - Você pode ter a caneta, mas o tinteiro está com os acionistas. Use a exata quantidade de tinta que lhe é dada, nem mais nem menos. Seus resultados é que vão lhe assegurar uma quantidade crescente de tinta.


16 - Seu aprimoramento profissional deve ser constante.


17 - Formação acadêmica é essencial. Não pare nunca de estudar, formal e informalmente.


18 - Tenha “hobbies" e amigos fora do seu dia a dia de trabalho. Construa "network" dentro e fora do setor que você atua.


19 - Tenha sempre empatia.


20 - Foque sempre no "red issue" (o que está tirando seu sono). Energia é escassa e deve ser usada com foco.


Seguindo essas dicas, você terá um caminho mais promissor. Só uma última dica: esteja alinhado com seu objetivo 24 horas por dia, 7 dias por semana, o ano inteiro.


Fernando Portella é CEO da Organização Jaime Câmara, maior grupo de mídia do Centro-Norte do Brasil e conselheiro da Oi, Iguatemi Empresa de Shopping Center e da Intermédica Sistema de Saúde. É ex-vice-presidente do Citibank Brasil e ex-CEO do Grupo O Dia de Comunicação.

PRINCIPAIS MUDANÇAS DA ISO 9001:2008

AS MUDANÇAS NA ISO 9001:2008
Os principais impactos no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com essa nova versão da norma devem ficar por conta da facilitação na interpretação dos requisitos e da necessidade de atendimento aos requisitos estatutários e regulamentares relacionados aos produtos.

O foco também aumenta para os resultados e a melhoria contínua.

Veja o que muda na nova versão:

0.1 Generalidades: esclarece a questão da conformidade com os requisitos regulatórios e estatutários, que deverão ser atendidos quando se referem ao produto ( na verdade, o resultado do processo).

1. Escopo: reforço na preocupação com o atendimento a requisitos regulamentares e estatutários para o produto, que não é somente o produto intencional, mas abrange o produto adquirido e o resultante dos estágios intermediários da produção.

3. Termos e Definições: foi eliminada a definição fornecedorXorganizaçãoXcliente.

4.1. Requisitos Gerais
Texto mais explicativo, além de permitir que as organizações definam os controles a serem aplicados aos processos terceirizados. O uso do requisito 7.4 como controle aos processos terceirizados.

4.2 Requisitos de Documentação
Melhoria no entendimento e liberdade para as organizações definirem os documentos e registros necessários para garantir a eficácia dos seus processos, além dos já requeridos pela norma. Eliminação da letra g e na sub-clausula 4.2.3, ficou definido que os documentos de origem externa que devem estar sob controle são os necessários par o planejamento e operação so SGQ. O item 4.2.4 – controle de registros foi completamente revisado, e estipulou-se que os “registros estabelecidos para fornecer evidência de conformidade com os requisitos e da efetiva operação do SGQ devem ser controlados”.

6.2.2 Competência, Treinamento e Consciência:
Significativamente alterado com relação a foco na atividade de treinamento, e entendido agora como condição para necessário para chegar às competências necessárias, com determinação das competências necessárias para o pessoal que afeta a conformidade com os requisitos do produto, certificando-se de que as competências necessárias foram atingidas. Eliminada a avaliação de eficácia dos treinamentos, focando o atingimento das competências.

6.3 Infra Estrutura:
Inclusão de mais um exemplo dentro da letra c):

• Serviços de apoio como sistemas de informação.

6.4 Ambiente de Trabalho: Incluída nota:
O termo ambiente de trabalho relaciona-se às condições necessárias paraatingir a conformidade com os requisitos do produto tais como salas limpas, precauções anti-estática e controles de higiene.

7.2.1 Determinação dos Requisitos Relacionados ao Produto: Também foi incluido uma nota para esclarecimento:
Atividades de pós-entrega podem incluir ações durante o período de fornecimento de garantia, obrigações contratuais tais como serviços de manutenção, serviços complementares como reciclagem ou disposição final.

7.3.1 Planejamento de Projeto e Desenvolvimento:
Feito esclarecimento: “Análise crítica, verificação e validação de projeto têm propósitos distintos. Eles podem ser conduzidos e registrados separadamente assim como em qualquer combinação adequada ao produto e à organização”.

7.3.3 Saídas de Projeto: pequena mudança na redação do texto para “as saídas de P&D devem estar em um formato adequado para verificação contra as entradas de P&D”, além de: “fornecimento de serviços inclui preservação do produto”.

7.5.2 Validação de Processos: Foram incluidas duas notas relevantes:
Nota1: Para muitas organizações de serviços, o serviço fornecido não permite a imediata verificação antes da entrega. Estes tipos de processos deveriam ser considerados e identificados durante o estágio de planejamento (ver 7.1).

Esta nota reflete uma interpretação sancionada da ISO atual que traz como exemplo a venda de balcão como um destes processos.

Nota 2: Processos tais como soldagem, esterilização, treinamento, tratamento térmico, serviços de call center ou atendimento de emergências podem requerer validação.

7.5.3 Identificação e Rastreabilidade: Foi esclarecido que a organização deve identificar a situação de inspeção do produto por toda a realização do produto.

7.5.4 Propriedade do Cliente: Esclarecido em nota que dados pessoais também são propriedade do cliente.

7.6 Controle de Equipamentos de Medição e Monitoramento: Foi esclarecido que o equipamento deve estar identificado para permitir que a sua situação de calibração seja conhecida.

Inclusão de duas notas: Equipamentos de medição incluem equipamentos para medir ou monitorar que são usados para monitorar conformidade com requisitos; e Confirmação da habilidade de software de computador em satisfazer a intenção de uso incluiria o gerenciamento de sua configuração e verificação para manter sua adequação ao uso.

8.2.1 Satisfação do cliente:
Passou a ser considerado um indicador e não mais uma medição da performance do SGQ. Se a tradução preservar a raíz da palavra significa que a satisfação do cliente não precisa ser necessariamente medida entretanto, deve haver meios que indiquem como está sua satisfação.

8.2.2 Auditoria Interna: Foi incluida a obrigatoriedade de manter registros da auditoria e de seus resultados.

8.2.3 Medição e Monitoramento dos Processos:
Foi incluido uma nota para esclarecer que o tipo de monitoramento a ser aplicado depende do impacto do processo no atendimento aos requisitos do produto na eficácia do SGQ.

8.3 Controle de Produto não Conforme
Foi incluída a letra d) que requer que, quando praticável, a organização deve tomar as ações apropriadas aos efeitos ou potenciais efeitos de uma não conformidade detectada após a entrega ou uso do produto.

8.5.2 e 8.5.3 Ação Corretiva e Ação Preventiva: Foi esclarecido que análise de ação corretiva e preventiva refere-se a análise da eficácia de tais ações.

Anexo A: Traz uma correlação entre os requisitos da norma ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004.


Maiores informações com Professor Antonio Maia.

TRECHO DE TRABALHO DE PESQUISA PROF. ANTONIO MAIA - RELAÇÕES COMERCIAIS COMO FATOR CRÍTICO NO PROCESSO DE AQUISIÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE UM ERP

SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA


Os sistemas de ERPs, desde sua evolução dos sistemas primários como o MRP e MRPII até sua atual configuração, tornaram-se ferramentas essenciais para o alcance de resultados organizacionais que proporcionassem diferenciais no mercado.


As organizações, observando tal necessidade, foram em busca de soluções que têm, por principal pilar, a utilização da Tecnologia de Informação.


As informações movimentam os processos organizacionais e a confiabilidade destas informações assegura com que as decisões, bem como a execução de todos os processos estejam efetivamente inter-relacionados e eficientes.


Estruturalmente suportados por um único banco de dados, os sistemas de ERP permitem com que as informações estejam disponíveis e confiáveis à toda organização, tornando-se uma forte ferramenta de Tecnologia de Informação.


Considerando a grande importância de ser competitivo no mercado, bem como possuir excelência em processos empresarias, muitas organizações buscaram na solução ERP, a possibilidade de alcançar parte de suas visões.


Contudo, tem se observado uma alta ocorrência de insucessos desde a aquisição dessa solução, até sua efetiva implantação. Dentre toda essa cadeia, que se inicia na aquisição do software até sua efetiva implantação, são realizadas as análises críticas a fim de verificar se todos os anseios da organização foram atingidos com a implantação.


A fase inicial do processo de implantação de um sistema ERP é a das Relações Comerciais relacionadas à aquisição do software. Embora seja uma das fases mais decisivas, pois essas relações são Fatores Críticos de Sucesso, não há a devida atenção. Com isso, esse trabalho estará abordando este tema, salientando sua importância e buscando demonstrar as melhores práticas para esta fase denominada Relações Comerciais.


JUSTIFICATIVAS


É de grande importância que as organizações busquem melhorias por meio da utilização de ferramentas gerencias de alto desempenho.


Contudo, as organizações devem conhecer, também, as dificuldades desse processo de mudança, que se inicia desde a aquisição da ferramenta de ERP.


Devido à alta complexidade de um ERP, somente o conhecimento das particularidades técnicas da solução que está sendo adquirida não assegura os processos decorrentes para sua implantação.


Portanto, é de grande relevância para as organizações conhecer todos os Fatores Críticos de Sucessos para este processo, sendo que o grande propósito deste trabalho é pesquisar o Fator Crítico relacionado às Relações Comerciais.


No momento em que as relações comerciais estão sendo definidas, diversos aspectos não são observados com a devida atenção, sendo este, um momento crítico em que são definidos os métodos a serem executados pela empresa fornecedora. Estas condições estarão sendo firmadas em um contrato, e, um mau delineamento de seus termos pode acarretar em grandes dificuldades para a empresa que estiver implantando o software.


No início das Relações Comerciais a organização não demonstra com maturidade todos seus anseios, não consegue visualizar suas reais necessidades, impossibilitando que haja projeções necessárias junto à organização fornecedora do software. Com a observação e definição dessas projeções o processo de implantação e mesmo as relações posteriores assegurarão o contínuo sucesso da utilização do ERP adquirido.


É de suma importância às organizações terem esse conhecimento, a fim de obterem o domínio necessário para iniciar esse processo tão complexo de escolha e de definições comerciais para a aquisição de um ERP, a fim de que os benefícios imaginados acompanhem a aquisição da solução. Ressaltamos que a atual literatura apenas identifica essa fase no processo de aquisição, mas não salienta sua importância como Fator Crítico de Sucesso.




Parte do trabalho desenvolvido pela PUC-Campinas pelo Professor Especialista Antonio Maia Salgado Jr.

Por que minha empresa não cresce?


Por Antonio Braga

Assim como nosso maior inimigo somos nós mesmos, o grande inimigo de muitas empresas são seus próprios diretores. Muitos adotam atitudes erradas porque pensam que somente eles sabem fazer, executando atividades operacionais e deixando de agir estrategicamente.

É comum encontrarmos donos de empresas no caixa, recebendo dinheiro miúdo e passando troco por não confiarem em seus funcionários. Mal têm tempo para almoçar. Muitos ainda não informatizaram suas empresas por acharem que isso é coisa só para as grandes organizações, sendo complicado e trabalhoso para os pequenos empresários, permanecendo com os controles nas antigas fichas.

Por outro lado, esses mesmos empresários vivem se queixando das dificuldades do mercado e do concorrente que cresce mais rápido, deixando-os para trás. Geralmente, alegam que o tal concorrente age de modo desleal e que seu crescimento é de forma ilícita. Eles pensam assim porque não têm tempo de sair de suas empresas para analisar o mercado e observar como trabalham os concorrentes.

O empresário arcaico ainda não se conscientizou de que não pode fazer tudo sozinho nem de que administrar é executar serviços por meio de pessoas. Já o empresário moderno e empreendedor define bem as funções hierárquicas dentro de sua empresa, na qual cada um exerce o seu real papel. Sabe que o dele é agir estrategicamente, sendo a cabeça pensante da empresa. Para auxiliá-lo diretamente, conta com o tático, que são seus gerentes e chefes com seus respectivos departamentos. A execução fica por conta do operacional.

Com essa definição de funções bem clara, a empresa cresce, pois o empresário estratégico se cerca de táticos e operacionais competentes e qualificados, também com cabeças pensantes, com capacidade multiplicadora de ideias. Já na empresa comum, ocorre exatamente o contrário, porque o estratégico “faz tudo”, por pensar que só ele é capaz, e se cerca apenas de ajudantes baratos. Delegar tarefas? Nem pensar, porque, em sua concepção, não encontra pessoas competentes para fazer o que somente ele é capaz de executar.

A diferença entre as empresas está no ramo de atuação e porte de cada uma. As grandes organizações de hoje, que foram pequenas um dia, são administradas por pessoas que sempre pensaram grande e agem como empreendedores. Elas sabem que não podem perceber o mundo somente da sua maneira, mas também com a ajuda dos outros. Sendo assim, procuram ver, ouvir e sentir o mercado com os olhos, ouvidos e sentimentos dos seus colaboradores e clientes. Dessa forma, administram estrategicamente, com uma ampla visão do mercado, dos concorrentes e da sua empresa, com o tático e operacional desempenhando suas atividades com competência, motivação e entusiasmo. E o resultado disso é notado no crescimento e perenidade da empresa.

Aprovado pelo Prof. Antonio Maia

Boas vindas a todos....

25/08/2009

Estou iniciando hoje este espaço para compartilhar sobre os assuntos que cercam a minha carreira e a carreira de muitos.

Sei que terei liberdade para expor idéias, experiências, conhecimentos e vivências e isso faz toda a diferença em nossa trajetória profissional.


Sejam bem vindos!!!


Prof. Antonio Maia

"Muros de Berlim" eletrônicos em tempos de crise

17 de agosto de 2009 às 00:10
Por Karsten Jonsen e Willem Smit - www.administradores.com.br




As empresas estão proibindo, cada vez mais, o acesso de seus funcionários às redes sociais como Orkut, YouTube, Facebook, Twitter, LinkedIn (assim como a barra de ferramentas do Google), alegando um comprometimento de segurança e produtividade. Isto é sensato?


As crises geralmente provocam um enrijecimento de regras e regulamentos. O controle toma a frente da confiança e a vontade de exercer algum tipo de vigilância aumenta. É fato que alguns casos de bloqueio de acesso são necessários, ou pelo menos ter diretrizes parece apropriado. Um exemplo é quando importantes sistemas de negócio estão em risco ou quando a segurança das pessoas está ameaçada.


Porém, precisamos realmente ser tão rígidos nas regras se somente algumas partes do sistema estão causando problemas? Proibir acesso eletrônico ao mundo realmente irá melhorar a situação? Ou estamos condicionados a ter uma resposta Pavloviana a situações incertas? Vamos analisar alguns aspectos desfavoráveis dessas restrições de acesso.


Primeiro, as empresas que bloqueiam o Orkut e similares supõem que há um “muro” entre a vida do trabalho e a vida pessoal, e isso definitivamente é verdade para algumas pessoas.


Quando retornam para casa, é a hora do lazer – desligam o telefone e computador do escritório e ligam o telefone e computador pessoal. Porém, nesse mundo de intensa proliferação do conhecimento, um bom número de pessoas integra suas duas vidas. Uma pessoa “integradora” mescla a divisão entre sua vida do trabalho e sua vida privada. Seu trabalho não pode ser mensurado cronologicamente – o que importa é o resultado final, e não onde esse resultado foi gerado pela presença física de um funcionário num determinado local.


Estas pessoas prosperam em ambientes integrados, também conhecido como ROWE (results-only-work-environment / ambiente de trabalho focado apenas em resultados – em tradução livre). Há também certos grupos de funcionários, como mães solteiras, que simplesmente precisam de uma flexibilidade no horário para desempenharem suas funções; ou aqueles grupos para quem é inviável se locomover em horários de pico. Quando os integradores não possuem a flexibilidade para mesclar suas vidas de trabalho e privada, eles ficam insatisfeitos e, consequentemente, podem abandonar a empresa.


Segundo, o ócio no trabalho não é algo novo, mas com a internet, ele foi redefinido. Velhos hábitos, como ler o jornal e andar nos corredores foram substituídos pela navegação e pela comunicação entre amigos na web. As pessoas não são capazes de se concentrar em tarefas específicas por um longo período. Como em nossa época de escola, é necessário fazer algumas pausas. As pesquisas demonstram que um tempo moderado passado na internet e/ou outros exercícios de “descompressão” podem, efetivamente, aumentar a produtividade.


Terceiro, as empresas que não aproveitam as redes sociais irão sair perdendo na busca de novos talentos. Ao restringirem estes tipos de sites, as empresas estarão destinadas a alienar a próxima geração de funcionários que vêem as redes sociais como parte de seu “jogo de ferramentas”. Ao bloquear o acesso a sites altamente utilizados, a organização está deixando claro que não confia em seu pessoal. Já estamos testemunhando um alto índice de aversão de novos funcionários às carreiras em grandes empresas, e é questionável se a proibição do acesso a estes sites irá aumentar sua vontade de ter uma vida corporativa ou manter aqueles que já estão encaminhados – eles eventualmente irão escalar o "Muro de Berlim" eletrônico.


Quarto, empresas que desabilitam o acesso às informações diversificadas e atuais do mundo externo estão em desvantagem competitiva. O isolamento leva à inferioridade, e as culturas que não se adaptam às mudanças estão fadadas à extinção. Nenhum homem é uma ilha, e o mesmo pode ser dito das empresas. Em um mercado moderno, sistemas proprietários tendem a falhar, pois ao se desconectar do fluxo da informação, você se distancia de conexões de mercado e seus efeitos de multiplicação. Há vantagens muito claras em utilizar uma rede crescente e envolvente para fins de negócios.


Ao invés de proibir o uso destas novas ferramentas, as empresas deveriam explorar a melhor maneira de aproveitá-las. Por exemplo, o IMD disponibiliza grupos no Facebook e no LinkedIn aos participantes dos programas de educação executiva para que possam exercer um networking e se comunicarem durante e depois de terminarem o programa.


Isto é visto como um complemento fácil, divertido e eficiente ao e-mail e à interação cara-a-cara. Além do mais, quando um novo integrante é contratado por uma organização, ele traz consigo uma rede externa de contatos, muito útil para compartilhar idéias e melhores práticas. Quando as decisões são tomadas para bloquear os Orkuts e YouTubes da vida (geralmente feita pela alta diretoria), pode ser um aviso de que a empresa está fora de sintonia com a realidade.


Como a área de marketing de uma empresa poderá aproveitar as novas formas de eMarketing se a política oficial da própria empresa é a de proibir tais ferramentas? Como os engenheiros e cientistas podem efetuar uma troca de idéias quando seu acesso ao mundo externo está restringido?


Orkut, YouTube, Google, Facebook, Twitter, LinkedIn existirão ainda por muito tempo – pro melhor ou pro pior. Tornaram-se uma extensão de nossas vidas. Mesmo que algumas pessoas tenham se tornado escravos da constante conexão, não significa que as empresas precisam restringir ou proibir seu uso – embora se espere dos funcionários um manuseio altamente ético de suas “liberdades”, como em todos os aspectos de sua vida no trabalho.


Em momentos de crise, é mais importante do que nunca que as empresas se mantenham conectadas e tenham acesso as informações em tempo real para assim manter a flexibilidade de se adaptar ao ambiente, que está em constante evolução, e para atrair e reter os melhores e mais criativos funcionários. Essencialmente, "Muros de Berlim" eletrônicos podem afastar certos perigos, mas também afastam o conhecimento.


Karsten Jonsen e Willem Smit são pesquisadores do IMD.

Perfil do professor Antonio Maia

Formação – Prof. e Consultor Antonio Maia Salgado Jr.

— MBA em Tecnologia da Informação e Gestão Estratégica de Negócios - Fundação Getúlio Vargas (FGV).

— Graduado em Administração - PUC-Campinas.

— Técnico em Qualidade e Produtividade - UNICAMP.

 Áreas de Atuação

Gestão Estratégica > Projetos > Processos > Qualidade > TI


Resumo das Qualificações
 — Professor do curso de Administração e Sistemas de Informação da UNIESP e MBA da Rede Anhanguera de Ensino - Disciplinas voltadas para Gestão de Projetos, Gestão da Qualidade, Sistemas de Informação / Tecnologia da Informação e Processos de Negócio, Plano de Negócios, Planejamento Estratégico (orientador de Trabalhos de Conclusão) e Gestão do Conhecimento.
— Mais de oito anos atuando com modelagem, gerenciamento e melhoria de processos de negócio e de gestão da qualidade.
— Mais de cinco anos atuando em gestão e desenvolvimento de projetos voltados a processos e sistemas de informação (ERP). Três anos atuando como Administrador de Sistemas de Informação sendo certificado nas ferramentas Totvs.
— Visão generalista para definir planos operacionais, gerenciais e estratégicos alinhados à visão da organização a fim de obtenção de resultados. Utilização de conceitos de mercado que respaldem as ações propostas. 
— Valorização do capital humano a fim de torná-lo viabilizador dos resultados almejados (utilização de métodos de relacionamento a fim de ser assertivo com equipes e pessoas chave).


Prof. Antonio Maia